Fusionen und Übernahmen sind in wirtschaftlichen Krisen beliebt, um zu expandieren. Doch die Post-Merger-Integration sollte nicht unterschätzt werden. Gerade beim Personalmanagement ist Fingerspitzengefühl gefragt. Meistens dreht sich das Management-Personalkarussell besonders schnell.
Nach Fusionen und Übernahmen beginnt sich das Personalkarussell zu drehen. Oft müssen Top-Manager als erstes gehen.
Nach einer Akquisition fängt die Arbeit erst richtig an. Die akquirierte Organisation muss in die eigene integriert werden. Vor allem Konzerne sind oftmals dem Irrglauben verfallen, dass dieser Schritt einfach sei. Nach dem Motto: "Was bei uns funktioniert, wird auch für die zu integrierende Organisation laufen." Das Käuferunternehmen ernennt eine Führungskraft zum Integrationsmanager – und wartet auf Ergebnisse. Oftmals vergeblich. Ein Post-Merger ist kein Märchen Denn viele Integrationsmanager unterschätzen die immensen Herausforderungen einer Integration. Das operative Tagesgeschäft des akquirierten Unternehmens muss weiterlaufen, während Personal, Organisationsstruktur, Technologie, Prozesse, Kundenstamm und Kultur in das Käuferunternehmen integriert werden. Das ist eine Mehrfachbelastung für alle Beteiligten – und will sorgsam geplant sein. Schon vor dem Akquisitionsabschluss sollten verantwortliche Leistungsindikatoren (KPIs) für das akquirierte Unternehmen und für die Integration festlegen. Nach Kaufabschluss beginnt ein Wettlauf mit der Zeit. Je länger die Integration dauert, desto größer ist die Gefahr, dass sie scheitert. Das Momentum, das perfekte Zeitfenster für eine umfangreiche Integration, umfasst sechs bis zwölf Monate. Einige Experten sprechen sogar von den berühmten ersten 100 Tagen. Wer diese Zeit nicht zielführend nutzt, wird in der Regel enttäuscht. Im Märchenbuch gewinnt die Schildkröte das Rennen vielleicht – nicht aber in der zermürbenden, risikoreichen Realität einer Post-Merger-Integration. Kompetenzabgleich mit Rotstift bei M&A So hart es klingt – bei einer Merger-Integration müssen die Verantwortlichen rational die Personalkompetenzen beider Organisationen vergleichen und abwägen: Welche Fähigkeiten lassen sich verbinden und welche sind redundant? Vor allem bei akquirierten Unternehmen, die in Schieflage stecken, stellt sich die Frage, ob das Management übernommen – oder besser ausgewechselt werden soll. Denn warum sollte das gleiche Führungsteam, das die Organisation an die Wand gefahren hat, jetzt erfolgreich die Wende schaffen? Schattenorganisation durch alte Netzwerke Diese harten, aber rationalen Überlegungen sollten Verantwortliche von Beginn an klar und transparent kommunizieren. Den integrierten Führungsteams muss klar sein, dass nicht alle auf derselben Position wie zuvor landen. Kontroll- und Statusverlust nimmt aber auch nicht jeder einfach so hin. Manager, die ihre neue Rolle stumm akzeptieren, aber eigentlich nicht annehmen, schaffen neue Probleme. Sie halten alte Netzwerke und Seilschaften aus dem akquirierten Unternehmen aufrecht – und schaffen eine Schattenorganisation, die unter dem Radar der Verantwortlichen ihren eigenen Kurs durchzieht. Das ist gefährlich und kann zu Produktionseinbußen und Performance-Verlust führen. Auch darum sollten die Verantwortlichen sich genau überlegen, ob und wen sie aus dem Management des akquirierten Unternehmens übernehmen. Alphatier-Eitelkeiten sind fehl am Platz. Das bedeutet aber nicht, Schauprozesse durchzuführen und ohne Grund die Köpferollen zu lassen. Rationales unternehmerisches Handeln ist hier gefragt. Keine Angst vor Wissensverlust im Management Oftmals hadern Käuferunternehmen aber damit, das Management-Personalkarussell anzustellen, weil sie einen zu großen Know-how-Verlust fürchten. Das ist richtig, doch mitunter ist ein Ende mit Schrecken besser als ein Schrecken ohne Ende. Häufig ist das Management mit seinen liebgewonnenen Gewohnheiten der Bremsklotz einer Integration. Neue Gesichter dagegen bringen frischen Wind und neue Herangehensweisen. Und das spüren die Mitarbeitenden beider Organisationen. Somit liegt ein Schlüssel zur Deeskalation in der zweiten Managementebene. Manager von außen oder aus der zweiten Reihe, die neue Perspektiven einbringen, nehmen den Schwung der Akquisition besser mit – und können schneller Veränderungen anstoßen und nötiges Wissen aufbauen. Dieser Ansatz lässt sich im Fußball immer wieder beobachten, zum Beispiel beim FC Bayern München im Jahr 2020. Der damalige Trainer Niko Kovac konnte die Erwartungen nicht erfüllen. Hansi Flick übernahm aus der Co-Trainer-Rolle und führte den Verein zurück zu alter Stärke. Nach der M&A-Integration: eine neue Kultur Zurück zum Status quo ante geht es bei einer M&A-Integration aber nicht. Das Resultat einer erfolgreichen Integration ist oftmals eine neue Unternehmenskultur, die das Beste aus beiden Welten vereint, aus dem Käufer- und dem akquirierten Unternehmen – und daraus als neue Organisation gestärkt hervorgeht. Neue Rollen und Verantwortlichkeiten entstehen,was nicht allen Beteiligten schmeckt. Hier greifen die klassischen Change-Hebel nach John P. Kotter. Wichtig für die Verantwortlichen ist es, sowohl im Management als auch in der Belegschaft beider Organisationen sogenannte Change Agents zu identifizieren: Menschen, die den Wandel von Beginn an motiviert mittragen. Sie sind die Zugpferde, die dem Momentum der Integration zusätzlich Schwung geben, Zweifelnde umstimmen, Verunsicherten Mut machen – und eine Transferbrücke zwischen den beiden Organisationen herstellen. Sie sind die Botschafter, die den neuen Kurs leben und vermitteln. Mit Change Agents erreicht die neu entstehende Organisation schneller den gewünschten Turnaround. Personalabbau gehört zu den Entscheidungen Ein Berater-Kollege aus den USA sagte einmal: "Wandel ist ein wildes Pferd, das man reiten muss, wenn man es beherrschen will. Es wird nicht zahm, nur weil Sie außerhalb des Gatters stehen und warten, bis die Zeit vergeht." Bei einer Post-Merger-Integration müssen Verantwortliche große Entscheidungen treffen, darunter fällt auch Personalabbau – oftmals auf Entscheiderpositionen. Das sieht auf dem Papier einfacher aus als in der Praxis. Es bringt aber eine neue Energie in den Integrationsprozess und zeigt allen Beteiligten klar ihre Perspektiven auf. Für Manager, die davon von betroffen sind, bedeutet das im Umkehrschluss: Anstatt mit Ablehnung zu reagieren und Intrigen zu schmieden, sollten sie den Change aktiv unterstützen. Wer sich als Troubleshooter und Verfechter positiver Veränderungen positioniert, verbessert seine Chancen, langfristig Teil des Gesamtbildes zu bleiben. https://www.springerprofessional.de/m-a-management/personalmanagement/ein-managementwechsel-tut-dem-turnaround-gut-/23722030