13.02.2023 | 3 min Der demografische Wandel macht sich zunehmend in den Chefetagen bemerkbar.
Der in vielen Branchen beobachtete Fachkräftemangel weitet sich zu einem Führungskräftemangel aus. Viele Manager der Babyboomer-Generation gehen in den nächsten Jahren in Rente. Die nachrückenden, weniger geburtenstarken Jahrgänge können diese Lücke nicht füllen. Laut Deloitte Leadership Survey 2022 fühlen sich 60 Prozent der befragten Unternehmen in Österreich nicht angemessen auf den demographischen Wandel vorbereitet. Nur jedes zweite Unternehmen verfüge über eine strategische Nachfolgeplanung.
Gute Fachkraft. Gute Führungskraft?
Da erscheint es auf dem ersten Blick nur naheliegend, eine langjährige und bewährte Fachkraft eine Führungsaufgabe zu übertragen. Allerdings sind gute Fachkräfte nicht automatisch gute Führungskräfte. Die Aufgaben und notwendigen Fähigkeiten sind andere: Soziale Intelligenz, strategische Weitsicht sowie Motivation und Potenzialentfaltung der Mitarbeitenden sind nur einige Skills, die eine Führungskraft benötigt. Das hat nicht jede Fachkraft. Oder anders formuliert: Ein Meisterkoch ist nicht unbedingt der Beste Restaurantmanager. Hinzu kommt: Immer weniger Menschen wollen Führungsverantwortung übernehmen. Laut der Studie “Human-centered Leaders are the Future of Leadership” der Boston Consulting Group wollen nur 14 Prozent der nicht-Manager in Deutschland in Managementpositionen aufsteigen. Die nachrückenden Generationen, allen voran die Generationen Y und Z, setzen andere Prioritäten: Work-Life-Balance, sinnstiftende Arbeit und viel Freizeit stehen oftmals im Vordergrund. Es braucht also andere Ansätze, um diese Generationen für Führungsaufgaben zu begeistern. Was können Unternehmen konkret tun, um Führungskräfteengpässe zu vermeiden?
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Drei Lösungsansätze eines COO
Marcus Haman, international agierender Interim-COO, Coach und Buchautor, hat schon zahlreiche Unternehmen auf C-Level begleitet – von Konzernen bis zum Mittelstand. Aktuell ist er in einem mittelständischen Unternehmen in den USA tätig, verantwortet dabei auch drei Werke in Deutschland. Haman erklärt: „In meiner Arbeit beobachte ich unterschiedlichste Führungskonstellationen. In der aktuellen Situation in DACH sollten Unternehmen alle Register ziehen und auch kreative Wege bei der Besetzung von Führungspositionen gehen.“ Drei Möglichkeiten stellt der COO vor:
1. Jobsharing Eine Möglichkeit bietet Jobsharing, also: zwei Führungskräfte als Doppelspitze in Teil- oder Vollzeit. „Positive Beispiele für diese Form bieten die Unternehmen ÖBB, Edding International, Tandemploy und Porsche Informatik“, so Haman. „Hier teilen sich immer zwei Personen die Leitung eines Bereichs oder des gesamten Unternehmens.“ Dieses Format könne Führung für jüngere Menschen wieder attraktiv machen, denn: Dadurch haben die Führungskräfte eine bessere Work-Life-Balance, was vor allem für die nachrückenden Generationen ein wichtiges Kriterium ist. Auch schultern hier zwei Personen die Verantwortung, was mehr Sicherheit gibt. Claudia Altenburger, die im Führungstandem mit Ricarda Breitenegger den Bereich Informatik im
ÖBB-Business-Competence-Center leitet, sagt im Der Standard: „Ich würde behaupten, wir trauen uns sogar vielleicht mehr als andere Führungskräfte, da wir uns gegenseitig Rückendeckung geben und unsere Ideen im Vorhinein schon diskutieren“.
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2. Interim Management
Eine weitere Lösung lautet: Interim Management. Diese Profession hält immer stärkeren Einzug in die Wirtschaft Mitteleuropas. Interim Manager kommen für einen festgelegten Zeitraum in das Unternehmen – beispielsweise, um Vakanzen zu überbrücken oder komplexe Transformationen zu begleiten, für die es an Erfahrung und Knowhow fehlt. Oder, um Prozesse zu optimieren, neue Märkte zu erschließen und dem Geschäft wieder Schwung zu geben. Marcus Haman sagt: „Interim Manager bringen ein enormes Erfahrungswissen mit, können sich schnell in Themen einarbeiten und liefern zügig klare Ergebnisse.“
Manche Unternehmen versuchen auch, Interim Manager bei entsprechendem Erfolg fest anzustellen. In der Regel verlassen sie das Unternehmen aber nach erfolgreichem Projektabschluss wieder. Der Tagessatz eines Interim Managers liegt zwischen 1.200 und 2.500 Euro. Was auf dem ersten Blick sehr hoch erscheint, zahlt sich fast immer aus. Laut der Studie „Interim Leadership Personalities“ der Helmut-Schmidt-Universität, übersteig der Mehrwert der Interim Mandate bei 86 Prozent die eingesetzten Kosten um ein Vielfaches.
3. Führungskräfte aus dem Ausland Eine weitere Lösung ist, Führungskräfte aus dem Ausland anzuwerben. „Wer im Land keine geeigneten Leute findet, sollte den Blick über die Grenzen hinauswerfen“, erörtert Haman, „dafür sollten Unternehmen ein attraktives Führungsangebot entwickeln und die Kandidatinnen und Kandidaten bei bürokratischen Hürden unterstützen sowie auch Sprachkurse fördern.“ Allerdings müssten auch die Jobangebote internationaler ausgerichtet sein. Laut Handelsblatt wurden 2021 in Deutschland nur vier Prozent aller Stellenanzeigen auf Englisch geschaltet. Kein Wunder, wenn dann Führungskräfte aus dem Ausland ausbleiben.
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Für Marcus Haman steht fest: „Interim Management, Personal aus dem Ausland, Doppelspitze – egal, wofür sich Verantwortliche auch entscheiden: Wichtig ist, Führungspositionen nicht unbesetzt zu lassen. Denn das wirkt sich schnell negativ auf die Unternehmensperformance aus.“ Ein gut besetztes Leadership ist für den COO ein wichtiger Erfolgsfaktor für langfristige Marktfähigkeit.
Marcus Haman, Jahrgang 1971, ist ein international agierender Interim Manager, Coach und Buchautor. Über seine Erfahrung schreibt er in diversen Wirtschaftszeitschriften.
Mehr Infos: www.haman.at
Autor: Marcus Haman